Millecinquecento lavoratori del settore automobilistico a Indianapolis hanno reso pubblici i loro propositi per il nuovo anno: se la Allison Transmission non avesse accettato di eliminare le fasce salariali, i benefit, i premi per i turni e le ferie, sarebbero crollati.
“Il piano di lotta durante i negoziati prevedeva la fine dei livelli”, ha affermato Phil Shupe, assemblatore decennale del secondo livello e membro del comitato di contrattazione. “Non avremmo accettato nulla dall’azienda che aveva più divisioni. Siamo rimasti fermi sul fatto che dovevamo essere tutti uguali”.
I lavoratori di Allison producono trasmissioni automatiche commerciali per carichi pesanti per camion dei pompieri, scuolabus e carri armati, nonché sistemi di propulsione ibridi.
I 933 membri locali della United Auto Workers (UAW) non scioperavano dagli anni ’70. Ma a dicembre hanno rifiutato l’offerta di Allison con una percentuale pari al 96%.
“L’azienda questa volta si è resa conto che non stavamo scherzando”, ha detto Darrin Nelson, un dipendente di diciotto anni e membro del comitato di negozio nel settore dei mestieri specializzati. “Stavamo camminando, rendendo chiaro che o veniva messo o zitto.”
La società ha stipulato un contratto di quattro anni, rispetto alla durata del contratto di sei anni precedente. I lavoratori hanno concluso un contratto appena in tempo, presentando un quadro chiaro di cosa sarebbe successo se se ne fossero andati.
Allison avrebbe potuto perdere milioni di entrate al giorno, subire un duro colpo in termini di reputazione e perdere clienti, ha affermato Shupe. E anche se tentasse di portare i crumiri, i camionisti che consegnano le trasmissioni ai clienti non oltrepasserebbero il picchetto. Alcuni erano camionisti; altri alla Ryder Logistics erano altri membri dell’UAW Local 933.
“Abbiamo fatto loro sapere che facevamo sul serio”, ha detto Shupe.
I lavoratori hanno ratificato il loro nuovo contratto all’82% il 16 gennaio. Aumenta il salario iniziale da 14,72 a 20 dollari l’ora e aumenta i guadagni di alcuni lavoratori del 150%, ed elimina la maggior parte degli aspetti dei livelli (vedi riquadro per i dettagli).
Tra i clienti di Allison figurano il Pentagono, la filiale della Volkswagen Traton SE, la Mercedes-Benz Group AG e Paccar, un grande produttore di camion commerciali. Questi contratti hanno portato grandi profitti agli azionisti di Allison.
Dopo i lucrosi contratti vinti dalla UAW con le tre grandi case automobilistiche, i lavoratori della Allison pensavano che fosse il loro turno. Volevano cogliere lo slancio e vincere anche la loro fetta di torta.
“Abbiamo visto che se il nostro CEO stava realizzando quello che i loro CEO stavano facendo anche in un’azienda più piccola, dovevamo chiedere più soldi”, ha affermato Monica Nelson, una job setter di diciassette anni, una persona che controlla le misurazioni sulle macchine assicurandosi tutto è conforme alle specifiche. “Essi [the Big Three] abbiamo eliminato i livelli, dovevamo eliminare i livelli”.
Secondo la UAW, Allison Transmission ha raccolto profitti per 6 miliardi di dollari nell’ultimo decennio e più di mezzo miliardo nei primi tre trimestri del 2023. Il CEO David Graziosi ha guadagnato 9,3 milioni di dollari nel 2022, secondo i documenti depositati dalla Securities and Exchange Commission.
Nel frattempo, i dirigenti dell’azienda erano avari nel sostituire i forni a microonde rotti.
Prima della scadenza del contratto, i manager hanno iniziato a coinvolgere i lavoratori in riunioni con pubblico vincolato per far emergere eventuali reclami. Durante uno di questi incontri, un lavoratore ha sollevato la questione di un forno a microonde rotto nella sala ristoro.
La risposta del manager è stata: “Manderò qualcuno là fuori a dargli un’occhiata, ma non sostituiremo nessun microonde rotto”, ha ricordato il vicepresidente di Local 933 Andy Davis, che lavora alla catena di montaggio. “Un’azienda da un miliardo di dollari sarà così meschina! Lavoriamo per lunghe ore. Quindi stai parlando di qualcuno che non è nemmeno in grado di cuocere il pranzo nel microonde.
Davis, con quattordici anni di lavoro, non si aspettava niente di meglio dai pezzi grossi dell’azienda. “Ma sono stato davvero felice di vedere i miei fratelli e sorelle del sindacato ascoltare la risposta del manager”, ha detto, “così potevano vedere con chi abbiamo a che fare”.
La società aveva proposto un’apertura salariale a metà contratto lo scorso febbraio. In un mercato del lavoro ristretto, aveva difficoltà ad assumere a 14,72 dollari. “Le persone potrebbero guadagnare di più in un autolavaggio”, ha detto Davis.
Ma i lavoratori hanno rifiutato la riapertura, verso la fine di un contratto di sei anni. “Se il contratto non è più fattibile, allora iniziamo i negoziati adesso”, ha detto Davis. “Comunque abbiamo nove mesi prima della scadenza del contratto. Invece di limitarci a scegliere ciò che vuoi fare come azienda, perché non ci sediamo e discutiamo onestamente su ciò che potrebbe avvantaggiare tutti?
Apparentemente per ritorsione, anche se con il pretesto della sicurezza, l’azienda fece il giro della fabbrica rimuovendo tutte le sedie: un balsamo per i piedi doloranti dei lavoratori che dovevano stare in piedi per dieci o dodici ore.
“Dopo aver respinto con votazione la proposta salariale, i supervisori hanno formato un branco”, ha detto Davis. “Si sono spostati da un dipartimento all’altro, prendendo tutte le nostre sedie, caricandole su un carrello elevatore e portandole fuori, ridendo e facendo gli stronzi.”
Con l’avvicinarsi della scadenza del contratto di novembre, i lavoratori hanno iniziato ad organizzarsi tra le divisioni, eleggendo un nuovo comitato di reparto, più rappresentativo dei vari livelli.
George Freeman, presidente delle trattative, sedendosi di fronte ai negoziatori dell’azienda, ha scherzato dicendo che avrebbero coinvolto il tenace presidente della UAW, originario dell’Indiana, Shawn Fain. La minaccia ha sbilanciato la direzione. “Vogliono farci sapere che sono loro a comandare: padrone e servitore”, ha detto Freeman.
Ma il loro salvatore non era Fain, anche se i lavoratori attribuivano all’internazionale il merito di aver fornito supporto legale e di comunicazione. L’organizzazione che hanno costruito in tutto lo stabilimento è stata la chiave del loro successo.
I lavoratori hanno iniziato a tenere riunioni per aggiornare i membri sui progressi nelle negoziazioni, rispondere alle domande e assicurarsi che le persone fossero unite dietro la richiesta di eliminare i livelli.
Nell’ultimo giro di trattative, l’azienda aveva stanziato soldi in un bonus alla firma poco prima delle vacanze per invogliare i lavoratori a votare sì per un contratto di sei anni. Monica Nelson voleva assicurarsi che i suoi colleghi non cadessero di nuovo in quel vecchio trucco.
“Ti offrono 10.000 dollari in anticipo, ma tu ti impegni con questo contratto di sei anni”, ha detto riguardo al precedente bonus di iscrizione della società. “Devi votarlo contro e chiedere più soldi ogni ora. Perché se guadagni più soldi ogni ora, puoi guadagnare quei 10.000 dollari che ti hanno dato in due mesi”.
Il grande compito era costruire la solidarietà dopo che l’azienda aveva utilizzato con successo livelli di distruzione della solidarietà per mantenere divisi i lavoratori. “Dovevamo coinvolgere tutti”, ha detto Nelson. “Dovevamo iniziare a convincere le persone a essere più unite. Se buttano fuori quattro persone, non c’è bisogno che tu faccia gli straordinari. Perché se fai gli straordinari, in pratica stai dimostrando che non abbiamo bisogno di quelle quattro persone che hanno buttato fuori il cui lavoro era protetto dal linguaggio contrattuale.
Nelson aveva queste conversazioni in sala perché era una fluttuante. Ma una persona non poteva raggiungere tutti. Monica Nelson e Davis iniziarono a organizzare incontri fuori dai cancelli dello stabilimento nei “mercoledì delle magliette rosse”, una volta ogni due settimane. Le istruzioni erano semplici: “Mercoledì, pausa alle 17, ingresso principale, portate le vostre domande, scrivetele e noi risponderemo”.
“È iniziato con cinque o sette persone, poi si è trasformato in trenta persone”, ha detto Nelson. “E quando si arrivava a quaranta persone, usciva il comitato di fabbrica, con il presidente.” Alla fine, hanno esteso le riunioni a un secondo turno e a diversi stabilimenti nel complesso della fabbrica. Hanno anche distribuito volantini con grafici che mostravano la retribuzione dell’amministratore delegato.
Per Darrin Nelson il cambiamento era atteso da tempo. Aveva partecipato alla convention della UAW nel 2014 come delegato supplente e aveva concluso che si trattava di una grande truffa.
“Ho pensato tra me e me: ‘Questo è tutto per lo spettacolo, perché tutto è già predeterminato'”, ha detto. “Nessuno ha la possibilità di candidarsi per nessuna di queste posizioni, perché la convenzione è stata istituita affinché il caucus che è al potere vinca sempre”.
Così, quando i riformatori si organizzarono per le elezioni con un solo membro e un voto nel 2021, Nelson si gettò nel progetto. “La direzione in cui siamo andati negli ultimi quindici, vent’anni è stata assolutamente brutale per i membri”, ha detto. “L’unico modo in cui le cose cambieranno, dall’alto verso il basso fino ai livelli locali, è se riusciamo a far passare un membro, un voto e lasciare che i membri nel loro insieme decidano chi vogliono come funzionari eletti.
“Alla fine, sono i risultati. Se guadagni e vai nella giusta direzione, dimostri ai membri che le cose sono possibili. Abbiamo una nuova leadership che dice: “Adesso basta, cammineremo”. Perché questo è l’unico strumento che hai per portarli al tavolo per ottenere le cose che meriti.
Origine: jacobin.com
